Die meisten Reifegradmodelle beantworten nicht die falsche Frage schlecht. Sie beantworten schlicht die falsche Frage.
Wie sieht eine professionelle CREM-Organisation aus? Zentral gesteuert, stark standardisiert, digital, datengetrieben und möglichst eng an Finance angebunden? Soll sie ihre Leistungen bündeln, operative Aufgaben konsequent auslagern und sich selbst auf Strategie und Steuerung konzentrieren?
So oder ähnlich beginnen viele Organisationsdiskussionen im Corporate Real Estate Management. Und erstaunlich oft steht das Ergebnis bereits fest, bevor die eigentliche Analyse begonnen hat. Zentraler, einheitlicher, standardisierter und strategischer soll es werden. Das klingt modern, lässt sich gut auf eine Managementfolie schreiben und erzeugt sofort Handlungsdruck.
Nur ist es nicht automatisch richtig.
Denn die Organisationsform eines anderen Unternehmens ist immer die Antwort auf dessen Geschäftsmodell, Portfolio, Kultur, Historie und konkrete Probleme. Wer diese Lösung kopiert, übernimmt deshalb noch lange nicht die Voraussetzungen, unter denen sie funktioniert.
Der Denkfehler beginnt bei der Reifegradleiter
Viele Reifegradmodelle vermischen zwei Fragen, die eigentlich strikt voneinander getrennt werden müssten: Wie ist CREM organisiert? Und wie gut beherrscht CREM seine Aufgaben?
Zentralisierung, Fremdvergabe, Nutzerautonomie, Mandat oder hierarchische Einbindung sind Gestaltungsentscheidungen. Datenqualität, Bedarfsplanung, Vertragsübersicht, Betreiberverantwortung, Investitionssteuerung und Berichtswesen sind dagegen Fähigkeiten, die eine Organisation mehr oder weniger gut beherrschen kann.
Wer beides in einer einzigen Skala zusammenführt, macht aus einer Organisationsentscheidung ein Qualitätsurteil. Zentral wird dann automatisch mit reif gleichgesetzt, Standardisierung mit Professionalität und Outsourcing mit Effizienz. Genau hier beginnt das Problem.
Ein dezentrales CREM kann hervorragend gesteuert, transparent und leistungsfähig sein. Gleichzeitig kann ein stark zentralisiertes CREM trotz klarer Berichtslinien schwache Daten, unklare Verantwortlichkeiten und geringe Umsetzungskraft besitzen. Ein sauberes Organigramm ist eben noch keine gute Organisation.
Konfiguration ist keine Reife.
Best Practice ist bequem. Best Fit ist anstrengender.
Best Practice stellt eine einfache Frage: Wie machen es die Besten?
Best Fit stellt die schwierigere Frage: Was passt zu unserem Unternehmen?
Diese Frage ist unbequemer, weil sie keine fertige Antwort liefert. Ein internationaler Produktionskonzern mit kritischen Standorten, energieintensiven Anlagen und hoher Betreiberverantwortung benötigt eine andere CREM-Logik als ein digitaler Dienstleister mit flexiblem Büroportfolio. Ein diversifizierter Konzern mit sehr unterschiedlichen Geschäftsbereichen kann starke lokale Entscheidungsrechte brauchen. Ein Unternehmen mit weitgehend homogenen Standorten kann dagegen von zentralen Standards und gebündelter Steuerung profitieren.
Beides kann richtig sein. Und beides kann grandios scheitern.
Entscheidend ist deshalb nicht, ob eine Organisation zentral oder dezentral ist. Entscheidend ist, ob Mandat, Entscheidungsrechte, Rollen, Prozesse, Daten, Kompetenzen und Steuerungsmodell zusammenpassen. Nicht die einzelne Maßnahme entscheidet, sondern die innere Stimmigkeit des gesamten Systems.
Das ist keine neue Berateridee
Die wissenschaftliche Grundlage dieses Gedankens liegt in der Kontingenz- und Konfigurationstheorie. Die Organisationsforschung stellt seit Jahrzehnten infrage, dass es eine Struktur gibt, die für alle Unternehmen gleichermaßen geeignet ist.
Lex Donaldson hat diesen Gedanken systematisiert: Organisationen funktionieren dann gut, wenn ihre Struktur zu Strategie, Größe, Technologie, Umwelt und Aufgabenunsicherheit passt. Verändert sich der Kontext, ohne dass sich die Organisation mitverändert, entsteht ein Misfit.
Für CREM ist das hochrelevant. Häufig ist eine Organisation nicht grundsätzlich schlecht. Sie wurde nur für eine Unternehmensrealität gebaut, die heute nicht mehr existiert. Das Geschäft hat sich verändert, das Portfolio ebenfalls. Nachhaltigkeit, Energie, Digitalisierung, hybride Arbeit oder Betreiberverantwortung haben neue Anforderungen geschaffen. Die Organisation ist jedoch weitgehend dieselbe geblieben.
Dann braucht es nicht einfach Modernisierung. Dann braucht es wieder Passung.
Was Best Fit im CREM wirklich bedeutet
Annette Kämpf-Dern und Andreas Pfnür haben diese Logik auf das Corporate Real Estate Management übertragen. Ihre Aussage wird häufig verkürzt. Sie lautet nicht, dass Best Practice falsch oder grundsätzlich wertlos ist. Sie lautet vielmehr, dass allgemeine professionelle Prinzipien sinnvoll sein können, ein universelles CREM-Gesamtmodell jedoch nicht existiert.
Das ist ein erheblicher Unterschied.
Natürlich braucht jede professionelle CREM-Organisation belastbare Daten, klare Rollen, nachvollziehbare Betreiberpflichten, Transparenz über Kosten und Verträge sowie die Fähigkeit, interne und externe Leistungen wirksam zu steuern. Aber daraus folgt noch lange nicht, dass jede Organisation gleich aufgebaut sein muss.
Die präzisere Formel lautet deshalb:
Best Practice beschreibt, was CREM beherrschen muss. Best Fit entscheidet, wie CREM dafür organisiert sein sollte.
Häufig liegt das Problem gar nicht im Organigramm
In vielen Unternehmen wird jahrelang über Zentralisierung diskutiert. Dabei liegt das eigentliche Problem häufig an einer ganz anderen Stelle.
Das Mandat ist nicht sauber geklärt. Entscheidungsrechte sind unklar. Zentrale und lokale Verantwortung überlappen sich. Daten liegen in unterschiedlichen Systemen. Dienstleister werden administriert, aber nicht wirklich gesteuert. Investitionen werden historisch verteilt statt strategisch priorisiert.
Dann wird das Organigramm verändert – und das Problem bleibt.
Genau deshalb darf eine Organisationsanalyse nicht mit einer fertigen Zielstruktur beginnen. Sie muss zunächst klären, welche Anforderungen sich aus Geschäftsmodell und Unternehmensstrategie ergeben, welche Bedeutung Immobilien für das Kerngeschäft besitzen, wo zentrale Steuerung notwendig ist und wo lokale Entscheidungsgeschwindigkeit gebraucht wird. Ebenso muss deutlich werden, welche Leistungen intern beherrscht werden müssen, welche sinnvoll fremdvergeben werden können und welche Fähigkeiten unabhängig vom späteren Organisationsmodell fehlen.
Erst danach ist die Frage sinnvoll, wie die Organisation aussehen sollte.
Best Fit darf keine Ausrede sein
Auch das muss klar gesagt werden: „Das passt eben zu uns“ ist noch keine Strategie.
Best Fit darf nicht zum Schutzschild für schlechte Daten, unklare Verantwortung oder fehlende Professionalität werden. Es gibt Anforderungen, über die nicht verhandelt werden kann. Gesetzliche und regulatorische Pflichten müssen erfüllt werden. Betreiberverantwortung ist keine Geschmacksfrage. Daten- und Berichtsfähigkeit lassen sich nicht mit Unternehmenskultur wegdiskutieren.
Passung ersetzt deshalb weder Können noch Pflicht.
Best Fit ist auch kein Freifahrtschein für den Status quo. Eine Organisation muss begründen können, warum ihre gewählte Logik zum Unternehmen passt, welche Voraussetzungen sie benötigt und woran sich erkennen lässt, dass sie tatsächlich funktioniert.
Genau hier setzen wir mit KI-gestützter Analyse an
Im Rahmen von CREM Strategy Works haben wir deshalb keinen weiteren klassischen Reifegradfragebogen entwickelt, der am Ende eine Stufe von eins bis fünf ausspuckt und damit vermeintliche Eindeutigkeit erzeugt.
Wir arbeiten an einem KI-gestützten Analysis Scout, der Dokumente strukturiert, Aussagen aus Interviews verdichtet, Widersprüche sichtbar macht und unterschiedliche Perspektiven zusammenführt. Nicht, um die Managemententscheidung zu automatisieren, sondern um die Analyse belastbarer zu machen.
KI kann helfen, Muster zu erkennen, Aussagen aus unterschiedlichen Quellen miteinander zu vergleichen und Lücken oder Inkonsistenzen frühzeitig sichtbar zu machen. Sie sollte aber nicht so tun, als gäbe es am Ende eine mathematisch eindeutige Zielorganisation. Die Entscheidung über Mandat, Zentralisierung, Sourcing und Verantwortung bleibt eine Managemententscheidung.
Nur sollte sie auf einer besseren Grundlage getroffen werden.
Genau hier setzen wir mit KI-gestützter Analyse an
Benchmarking bleibt sinnvoll. Es zeigt, wie andere Unternehmen arbeiten, welche Fähigkeiten sie aufbauen und welche Modelle sich im Markt entwickeln. Der Fehler beginnt erst dort, wo der Benchmark zum Zielbild wird.
Benchmarks beantworten die Frage: Was machen andere?
Best Fit beantwortet die wichtigere Frage: Was braucht unser Unternehmen?
Und vielleicht ist genau das die entscheidende Erkenntnis: Die beste CREM-Organisation gibt es nicht. Es gibt nur eine Organisation, die besser oder schlechter zum Unternehmen passt.
Nicht jede CREM-Organisation muss zentraler werden. Aber jede CREM-Organisation muss erklären können, warum ihre gewählte Logik zum Geschäft, zum Portfolio und zu den eigenen Fähigkeiten passt.
Alles andere ist keine Organisationsstrategie.
Es ist eine Schablone.
