Der beste Workshop beginnt nicht mit einem leeren Whiteboard

Wie KI die Prozessaufnahme vor den Workshop verlagert – und aus zwei Tagen Erhebung zwei Tage Entscheidung macht

Prozessworkshops beginnen in vielen Unternehmen noch immer nach demselben Muster. Zehn oder zwölf Fach- und Führungskräfte kommen für einen oder zwei Tage zusammen, vor ihnen ein Whiteboard oder eine digitale Prozesslandkarte, und dann beginnt die gemeinsame Rekonstruktion des Ist-Zustands. Wer macht heute eigentlich was? Welche Informationen werden benötigt? Welche Systeme sind beteiligt? Wo wird freigegeben? An welcher Stelle entstehen Rückfragen, Wartezeiten oder Medienbrüche? Nach und nach füllt sich die Wand mit Kästchen, Pfeilen und Post-its, und irgendwann entsteht ein gemeinsames Bild davon, wie der Prozess heute funktioniert.

Daran ist zunächst nichts falsch. Ein gemeinsames Verständnis des Ist-Zustands ist Voraussetzung dafür, über Verbesserung sprechen zu können. Trotzdem stellt sich eine einfache wirtschaftliche Frage: Müssen dafür wirklich zehn hochqualifizierte Menschen gleichzeitig zwei Tage in einem Raum sitzen?

Wenn zehn Personen an einem zweitägigen Workshop teilnehmen, investieren wir 20 Personentage gemeinsamer Aufmerksamkeit. Diese Zeit ist knapp und teuer. Und trotzdem wird ein erheblicher Teil davon häufig dafür verwendet, Informationen zusammenzutragen, die sich auch vorher strukturiert erheben ließen. Während eine Person ihren Teil des Prozesses erklärt, hören die anderen zu, ergänzen, korrigieren oder warten auf den Moment, an dem ihre eigene Schnittstelle relevant wird. So entsteht zwar Schritt für Schritt ein Gesamtbild, aber die gemeinsame Arbeitszeit wird zu einem großen Teil für Informationsbeschaffung eingesetzt.

Genau hier setzen wir mit AIS [ai]works Process Intelligence an. Unsere These ist nicht, dass Workshops überflüssig werden. Im Gegenteil: Gute Workshops werden sogar wichtiger. Aber sie sollten für die Aufgaben genutzt werden, für die wir Menschen tatsächlich gemeinsam in einem Raum brauchen. Das sind nicht in erster Linie das Sammeln von Informationen oder das Zeichnen eines Ist-Prozesses. Es sind das Auflösen von Zielkonflikten, die Bewertung unterschiedlicher Optionen, die Priorisierung von Veränderungen und das Treffen gemeinsamer Entscheidungen.

Deshalb lautet unser Grundsatz: Der beste Workshop beginnt nicht mit einem leeren Whiteboard.

Die eigentliche Prozessaufnahme kann vorher stattfinden

Der entscheidende Unterschied liegt darin, die Prozessaufnahme vom Workshop zu entkoppeln. Mit AIS aiWorks Process Intelligence wird der Ist-Zustand bereits im Vorfeld anhand strukturierter Rolleninterviews untersucht. Dabei geht es nicht darum, den Interviewpartner nach einer abstrakten Prozessbeschreibung zu fragen. Wir rekonstruieren konkrete, tatsächlich abgeschlossene Vorgänge und untersuchen daran, wie Entscheidungen, Rollen, Daten, Systeme und Schnittstellen in der Realität zusammenwirken.

Wenn wir beispielsweise einen Beschaffungs-, Budgetierungs- oder Instandhaltungsprozess analysieren, interessiert uns nicht zuerst, wie der Prozess laut Handbuch funktionieren sollte. Wir wollen verstehen, wie der letzte relevante Vorgang tatsächlich abgelaufen ist. Dadurch werden auch die Teile der Organisation sichtbar, die in offiziellen Prozessdarstellungen häufig fehlen. Eine Information stammt möglicherweise nicht aus dem vorgesehenen System, sondern aus einer Excel-Datei. Eine Freigabe wurde zunächst informell eingeholt und erst später dokumentiert. Eine Schnittstelle funktioniert nur deshalb zuverlässig, weil zwei Personen sich persönlich gut abstimmen. Ein offiziell vollständig digitaler Ablauf enthält in Wirklichkeit mehrere manuelle Prüfungen.

Jedes einzelne Interview liefert damit bereits ein strukturiertes Stück Prozessrealität. Der größere Wert entsteht aber erst dadurch, dass diese Gespräche anschließend nicht isoliert betrachtet werden. Aussagen unterschiedlicher Rollen werden miteinander verglichen, Widersprüche sichtbar gemacht und offene Punkte in späteren Gesprächen gezielt gegengeprüft. Gleichzeitig sucht der Elephant Finder nach jenen Abweichungen zwischen offizieller und gelebter Organisation, die in klassischen Prozessaufnahmen leicht untergehen.

Aus mehreren Gesprächen entsteht so nicht einfach eine Sammlung von Interviewprotokollen, sondern Schritt für Schritt ein konsolidiertes Ist-Modell. Rollen und Verantwortlichkeiten werden klarer, reale Prozessketten lassen sich rekonstruieren, Entscheidungswege werden sichtbar und Systeme sowie Datenquellen können den einzelnen Prozessschritten zugeordnet werden. Gleichzeitig zeigt sich, an welchen Schnittstellen besonders häufig Rückfragen, Wartezeiten oder manuelle Übergaben auftreten und wo unterschiedliche Rollen denselben Vorgang unterschiedlich wahrnehmen. Genau diese Verdichtung ist methodisch bereits im AIS Process Analysis Framework angelegt: Aus der Cross-Analyse entstehen ein vorbereitetes Prozessbild, vorsortierte Widersprüche, eine Defizit-Heatmap und bekannte Elephant Findings, bevor der gemeinsame Workshop beginnt.

Der Workshop beginnt damit an einem völlig anderen Punkt

Wenn diese Vorarbeit geleistet ist, verändert sich die Funktion des Workshops grundlegend. Die Teilnehmer kommen nicht mehr zusammen, um bei null anzufangen. Sie bekommen ein vorbereitetes Bild der heutigen Organisation vorgelegt, das auf realen

Fällen und den Perspektiven mehrerer Rollen basiert. Dieses Bild ist ausdrücklich noch kein endgültiges Urteil. Es ist eine belastbare Arbeitshypothese, die gemeinsam validiert und dort korrigiert wird, wo die Analyse noch nicht vollständig ist.

Der entscheidende Unterschied liegt darin, dass die Gruppe nun nicht mehr mehrere Stunden benötigt, um überhaupt ein gemeinsames Verständnis des Ist-Zustands aufzubauen. Sie kann wesentlich schneller an die Stellen gehen, an denen tatsächlich Entscheidungsbedarf besteht. Wenn unterschiedliche Funktionen dieselbe Schnittstelle widersprüchlich beschrieben haben, liegt dieser Widerspruch bereits auf dem Tisch. Wenn ein bestimmter Prozessschritt regelmäßig zu langen Wartezeiten führt, ist dies bekannt. Wenn eine informelle Nebenlösung in mehreren Interviews auftaucht, kann direkt diskutiert werden, ob sie ein sinnvoller Sonderweg oder Ausdruck eines strukturellen Problems ist.

Damit verändert sich auch die Qualität der Diskussion. In klassischen Workshops entstehen Konflikte häufig erst im Raum. Eine Funktion beschreibt einen Prozess, eine andere widerspricht, eine dritte bringt einen Sonderfall ein und plötzlich muss die Moderation gleichzeitig verstehen, was sachlich passiert, warum die Wahrnehmungen auseinandergehen und wie die Diskussion wieder auf eine Entscheidungsebene geführt werden kann.

Wenn diese Unterschiede bereits aus den Interviews bekannt sind, kann die Moderation anders vorbereitet werden. Kritische Schnittstellen, unterschiedliche Wahrnehmungen und potenziell konfliktträchtige Fragen sind bekannt, bevor die Beteiligten zusammenkommen. Dadurch lassen sich die relevanten Themen bewusst in die Agenda integrieren, statt darauf zu hoffen, dass sie im Workshop irgendwann zufällig auftauchen.

Das ist mehr als eine effizientere Vorbereitung. Es verändert die Rolle des Workshops von Grund auf. Der Workshop wird von einem Ort der Erhebung zu einem Ort der Entscheidung.

Diese Verschiebung ist einer der zentralen Gedanken unserer Methodik. Das Prozessbild liegt bereits vor und wird validiert statt gemeinsam neu erzeugt. Die relevanten Widersprüche sind bekannt, die Agenda kann aus den tatsächlich identifizierten Defiziten entwickelt werden und quantifizierte Reibungspunkte helfen dabei, die Diskussion auf die Themen zu konzentrieren, die für die Organisation tatsächlich Wirkung entfalten.

Die gemeinsame Zeit wird für die schwierigen Fragen genutzt

Gerade darin liegt aus unserer Sicht der eigentliche ökonomische Hebel. Die kostbare gemeinsame Zeit von Führungskräften und Fachspezialisten wird nicht eingespart, indem man Menschen durch KI ersetzt. Sie wird wertvoller eingesetzt.

Ein System kann Interviews strukturieren, Aussagen miteinander vergleichen, Widersprüche markieren und große Mengen qualitativer Informationen verdichten. Es kann erkennen, dass mehrere Rollen denselben Vorgang unterschiedlich beschreiben oder dass

ein bestimmtes Problem wiederholt auftaucht. Die schwierige Frage beginnt aber erst danach: Was bedeutet diese Erkenntnis für die zukünftige Organisation?

Soll eine bisher dezentrale Verantwortung zentralisiert werden? Ist eine Prozessvariante fachlich notwendig oder lediglich historisch gewachsen? Kann ein Freigabeschritt entfallen oder erfüllt er eine wichtige Governance-Funktion? Muss ein System ersetzt werden oder liegt das eigentliche Problem in unklaren Verantwortlichkeiten? Welche Veränderung bringt einen messbaren Nutzen und welche würde lediglich ein Prozessbild schöner machen?

Das sind keine Fragen, die man an einen Interviewagenten delegieren sollte. Es sind Management- und Gestaltungsfragen. Genau dafür brauchen wir einen Workshop.

Die Logik von AIS [ai]works Process Intelligence lautet deshalb nicht „KI statt Workshop“, sondern KI vor Workshop. Die Maschine übernimmt dort, wo strukturierte Erhebung, Vergleich und Verdichtung skalieren. Der gemeinsame Raum wird für die Punkte reserviert, bei denen unterschiedliche Interessen, Erfahrungen und Verantwortlichkeiten zusammengeführt werden müssen.

Diese Trennung ist wichtig, weil die Diskussion um KI in der Beratung häufig zu sehr auf die Frage reduziert wird, welche menschliche Arbeit automatisiert werden kann. Für uns ist die interessantere Frage, welche menschliche Arbeit durch bessere Vorbereitung wertvoller wird.

Aus Pain Points werden Prioritäten

Ein weiterer Vorteil entsteht dadurch, dass die Probleme nicht erst im Workshop gesammelt werden. In vielen Prozessprojekten füllt sich irgendwann eine Wand mit Pain Points. Manche davon sind relevant, manche lediglich lästig, andere treten nur sehr selten auf. Trotzdem stehen sie zunächst gleichberechtigt nebeneinander.

Die vorgelagerte Analyse erlaubt es, bereits vor dem Workshop zu unterscheiden, welche Defizite tatsächlich eine größere Wirkung besitzen. Wenn möglich, werden relevante Reibungspunkte deshalb hinsichtlich Häufigkeit, zusätzlichem Bearbeitungsaufwand, Wartezeit, Zahl der beteiligten Personen, Risiko oder wirtschaftlicher Wirkung eingeordnet. Die Methodik ist bewusst darauf ausgerichtet, nicht jedes kleine Problem zu quantifizieren, sondern die wenigen wirkungsstarken Defizite herauszuarbeiten.

Damit verändert sich auch die Diskussion im Workshop. Ein Teilnehmer muss nicht mehr versuchen, die Gruppe davon zu überzeugen, dass ihn eine bestimmte Abstimmungsschleife besonders stört. Wenn sichtbar ist, dass dieselbe Schleife regelmäßig auftritt, mehrere Personen bindet und zwei Tage zusätzliche Wartezeit verursacht, haben wir eine andere Ausgangsbasis für die Priorisierung.

Aus einem subjektiven Ärgernis wird ein analysierbares Defizit. Aus einem Defizit kann eine Priorität werden. Und erst danach stellt sich die Frage, wie der zukünftige Prozess aussehen soll.

Gerade deshalb ist es wichtig, Ist-Aufnahme und Soll-Entwicklung nicht zu vermischen. Wer während der ersten Beschreibung eines Problems sofort eine Lösung diskutiert, läuft Gefahr, Symptome zu optimieren, deren Ursache noch gar nicht verstanden wurde. Auch hier folgt AIS aiWorks Process Intelligence einer klaren Reihenfolge: zunächst Realität rekonstruieren, dann Ursachen und Wirkung verstehen und erst anschließend den zukünftigen Prozess gestalten.

Der beste Workshop produziert keine Prozessbilder, sondern Entscheidungen

Natürlich werden auch in einem so vorbereiteten Workshop weiterhin Prozessbilder entstehen. Zielprozesse müssen visualisiert, Verantwortlichkeiten dargestellt und neue Schnittstellen verständlich gemacht werden. Das Whiteboard verschwindet also nicht.

Aber es bekommt eine andere Aufgabe.

Es dient nicht mehr hauptsächlich dazu, gemeinsam herauszufinden, was gestern passiert ist. Es dient dazu, sichtbar zu machen, was morgen anders funktionieren soll.

Für mich ist das die entscheidende Veränderung. Wir müssen Workshops nicht kürzer machen, nur weil KI mehr Aufgaben übernehmen kann. Wir sollten sie produktiver machen. Wenn zehn Menschen zwei Tage gemeinsam arbeiten, dann sollten diese zwei Tage möglichst vollständig für die Fragen genutzt werden, bei denen ihre gemeinsame Perspektive tatsächlich notwendig ist.

Die individuelle Prozessrealität lässt sich vorher erheben. Aussagen können vorher verglichen werden. Widersprüche können vorher identifiziert werden. Relevante Elefanten können vorher sichtbar sein. Und die wichtigsten Defizite können bereits so weit vorbereitet werden, dass die Gruppe nicht mehr darüber diskutieren muss, ob ein Problem überhaupt existiert.

Dann beginnt der Workshop nicht mehr mit der Aufforderung, erst einmal gemeinsam den Ist-Prozess zu zeichnen. Er beginnt mit einem bereits belastbaren Bild und einer sehr viel anspruchsvolleren Frage:

Was wollen wir jetzt verändern?

Genau darin sehen wir den Unterschied zwischen klassischer Prozessaufnahme und AIS [ai]works Process Intelligence. Wir verlagern die Informationsbeschaffung dorthin, wo sie effizienter erfolgen kann, und reservieren die gemeinsame Zeit für die Arbeit, für die Organisationen Menschen tatsächlich zusammenbringen müssen: Bewertung, Gestaltung und Entscheidung.

Der beste Workshop beginnt deshalb nicht mit einem leeren Whiteboard.

Er beginnt dort, wo die eigentliche Arbeit erst interessant wird.