Der Elefant im Prozess

Wie der Elephant Finder findet, was alle wissen – aber in keinem Prozesshandbuch steht

Die interessantesten Sätze in einem Prozessinterview beginnen häufig mit einem einzigen Wort: „Eigentlich.“

„Eigentlich läuft das über SAP.“ „Eigentlich ist dieser Prozess vollständig automatisiert.“ „Eigentlich gibt es dafür eine klare Freigaberegelung.“ Oder: „Eigentlich stehen alle Informationen im System.“

Spannend wird es meistens unmittelbar danach.

Denn nach dem „eigentlich“ folgt oft die tatsächliche Arbeitsrealität. Dann erfahren wir, dass zusätzlich noch eine Excel-Datei geführt wird, weil die Informationen im System nicht vollständig sind. Dass eine Freigabe in dringenden Fällen zunächst telefonisch erfolgt und erst später dokumentiert wird. Dass ein Prozess zwar technisch automatisiert ist, aber nur funktioniert, weil ein Mitarbeiter regelmäßig manuell kontrolliert, ob die Daten stimmen. Oder dass es eine Person gibt, die offiziell gar keine besondere Rolle im Prozess besitzt, ohne deren Wissen aber wichtige Vorgänge regelmäßig ins Stocken geraten würden.

Genau diese Momente interessieren uns bei AIS [ai]works Process Intelligence besonders. Denn sie zeigen häufig nicht einfach einen Fehler, sondern die Differenz zwischen der formalen Organisation und der gelebten Organisation.

Und genau dort sitzt oft der Elefant im Prozess.

Viele Prozessprobleme sind längst zur Normalität geworden

Das Schwierige an diesen Elefanten ist, dass sie von den Beteiligten häufig gar nicht mehr als Problem wahrgenommen werden. Menschen und Organisationen sind ausgesprochen gut darin, Lösungen für Dinge zu finden, die strukturell nicht funktionieren. Wenn ein System eine Information nicht liefert, entsteht eine Excel-Datei. Wenn ein Workflow zu langsam ist, wird vorab telefoniert. Wenn Zuständigkeiten nicht eindeutig geregelt sind, entwickelt sich irgendwann eine Person, die einfach weiß, wie es funktioniert.

Solche Workarounds sind zunächst oft sinnvoll. Sie halten die Organisation arbeitsfähig. Mit der Zeit werden sie allerdings Teil des normalen Ablaufs. Nach einigen Jahren erinnert sich häufig niemand mehr daran, warum ein bestimmter Zusatzschritt überhaupt entstanden ist.

Genau deshalb reicht die klassische Frage „Wo haben Sie Probleme?“ für eine gute Prozessanalyse häufig nicht aus. Die interessantesten Defizite werden nicht genannt, weil sie längst selbstverständlich geworden sind.

Die Excel-Liste ist dann kein Problem mehr. Sie gehört eben dazu. Die drei Abstimmungsschleifen waren schon immer notwendig. Und dass vor einer wichtigen Entscheidung noch einmal jemand angerufen werden muss, ist inzwischen so normal, dass es im Gespräch möglicherweise gar nicht erwähnt würde.

Der Elephant Finder versucht deshalb nicht, möglichst viele Pain Points zu sammeln. Er sucht nach den kleinen Signalen, an denen sichtbar wird, dass offizieller Prozess und tatsächlicher Ablauf möglicherweise auseinanderlaufen.

Der Elephant Finder hört zunächst nur genauer hin

Dabei ist wichtig: Ein Satz wie „Eigentlich läuft das automatisch“ ist noch kein Befund.

Vielleicht läuft es tatsächlich in 98 Prozent der Fälle automatisch. Vielleicht ist die zusätzliche Excel-Datei fachlich sinnvoll. Vielleicht ist eine informelle Abstimmung sogar effizienter als der vorgesehene formale Prozess.

Deshalb soll der Elephant Finder gerade nicht vorschnell diagnostizieren.

Er hört zunächst genauer hin.

Wenn jemand sagt „normalerweise“, „in der Regel“, „offiziell ist das so, aber …“ oder „wenn alles funktioniert …“, entsteht zunächst nur ein Hinweis. Dann geht die Analyse zurück zum konkreten Fall: Wie war es bei dem Vorgang, über den wir gerade sprechen? Was ist dort tatsächlich passiert? Welche Auswirkung hatte die Abweichung? Warum war dieser zusätzliche Schritt notwendig? Und lässt sich das anhand eines realen Vorgangs, eines Systemauszugs oder einer Aussage einer anderen beteiligten Rolle nachvollziehen?

So entsteht Schritt für Schritt ein belastbares Bild. Nicht vom auffälligen Satz direkt zur Lösung, sondern vom konkreten Fall über Wirkung und Ursache bis zur Evidenz.

Das klingt nach einem kleinen Unterschied. Methodisch ist es entscheidend. Denn auch Beratung kann einem Confirmation Bias unterliegen. Wer nach zehn Minuten glaubt, die Ursache eines Problems erkannt zu haben, findet im weiteren Gespräch erstaunlich viele Argumente, die genau diese Vermutung bestätigen.

Gute Process Intelligence muss deshalb nicht möglichst schnell urteilen. Sie muss besser prüfen.

Aus einem scheinbar kleinen Medienbruch kann ein Governance-Thema werden

Wie relevant diese Vertiefung sein kann, zeigt ein einfaches Beispiel.

Angenommen, wir analysieren einen Beschaffungsprozess. Ein Interviewpartner erklärt: „Eigentlich gibt es dafür ein Formular, aber wenn es dringend ist, schicken wir meistens eine Mail.“

In einer klassischen Prozessaufnahme könnte daraus ein Medienbruch werden: Formularprozess versus E-Mail. Das landet auf einer Liste mit Optimierungspotenzialen und wird später möglicherweise mit der Empfehlung versehen, den Vorgang stärker zu digitalisieren.

Der interessantere Teil beginnt aber erst mit der nächsten Frage: Warum wird bei dringenden Fällen nicht das Formular verwendet?

Vielleicht lautet die Antwort: „Weil wir sonst ungefähr zwei Tage verlieren.“

Warum entstehen diese zwei Tage?

„Weil das Formular zunächst intern freigegeben werden muss.“

Und die E-Mail benötigt diese Freigabe nicht?

„Doch. Die Freigabe wird dann später nachgeholt.“

Plötzlich sprechen wir nicht mehr über ein Formular und auch nicht mehr über einen einfachen Medienbruch.

Wir sprechen darüber, dass eine formal vorgelagerte Freigabe offenbar regelmäßig nach der faktischen Entscheidung erfolgt.

Das ist eine vollkommen andere Qualität der Erkenntnis. Dahinter können Governance-Fragen, falsche Freigabelogiken, zu lange Durchlaufzeiten oder schlicht ein Prozess stehen, der nicht zur betrieblichen Realität passt.

Der Elefant war also nie die E-Mail.

Die E-Mail war nur das Signal.

Die wirklich großen Elefanten entstehen häufig zwischen den Interviews

Noch interessanter wird diese Methodik, wenn nicht nur ein Gespräch betrachtet wird.

Angenommen, im Accounting erfahren wir, dass für einen bestimmten Steuerungsgegenstand eine eigene Excel-Datei verwendet wird. Für sich genommen muss das noch nichts bedeuten. Einige Interviews später erklärt das Controlling, dass es ebenfalls eine eigene Liste führt. Operations arbeitet wiederum mit einer anderen Datei. Gleichzeitig geht die IT davon aus, dass eigentlich das ERP-System die verbindliche Datenquelle für alle Beteiligten ist.

Dann verändert sich die Fragestellung.

Der Befund lautet nicht mehr: „Es werden mehrere Excel-Dateien genutzt.“

Die eigentliche Frage lautet: Besitzt diese Organisation überhaupt ein gemeinsam akzeptiertes System of Record?

Aus mehreren lokalen Auffälligkeiten entsteht ein systemisches Muster.

Genau an dieser Stelle sehen wir einen der großen Hebel von KI in der Prozessanalyse. Nicht darin, dass ein Sprachmodell Interviews schneller transkribiert. Sondern darin, über eine Serie von Gesprächen hinweg Aussagen, Auffälligkeiten, Widersprüche und offene Fragen miteinander zu verbinden.

Ein einzelner guter Berater kann ein hervorragendes Interview führen. Schwieriger wird es, im zehnten Gespräch jede Nebenbemerkung aus Interview zwei, vier und sieben gleichzeitig im Kopf zu haben und daraus im richtigen Moment die passende neutrale Gegenfrage abzuleiten.

Ein Analyseagent kann diese Verbindungen strukturiert herstellen. Ein Interview erzeugt damit nicht nur Erkenntnisse über eine Rolle. Es erzeugt gleichzeitig Prüfaufträge für die nächsten Gespräche.

Die Analyse bekommt ein Projektgedächtnis.

Nicht jeder Elefant muss verschwinden

Trotzdem bleibt die fachliche Bewertung entscheidend.

Wenn vier Funktionen denselben Prozess unterschiedlich beschreiben, bedeutet das noch nicht automatisch, dass eine davon falschliegt. Vielleicht gibt es unterschiedliche Varianten für unterschiedliche Geschäftsfälle. Eine zusätzliche Kontrolle kann ineffizient sein, sie kann aber auch regulatorisch zwingend notwendig sein. Und ein informeller Prozess kann ein Defizit darstellen – oder schlicht Ausdruck davon sein, dass die formale Organisation der tatsächlichen Arbeit noch nicht gefolgt ist.

KI kann solche Muster sichtbar machen, Aussagen vergleichen und Widersprüche markieren. Sie kann aber nicht automatisch entscheiden, ob eine organisatorische Besonderheit sinnvoll, notwendig oder ineffizient ist.

Genau deshalb verstehen wir AIS [ai]works Process Intelligence nicht als automatisierte Beratungsmaschine. Die Technologie verdichtet Informationen und erhöht die analytische Tiefe. Die Bewertung bleibt eine Beratungsaufgabe.

Das gilt auch für die spätere Optimierung. Erst wenn ein Elephant tatsächlich bestätigt ist, interessiert uns seine Wirkung. Wie häufig tritt das Thema auf? Welche Wartezeiten entstehen? Wie viele Menschen sind betroffen? Welche Risiken oder wirtschaftlichen Auswirkungen ergeben sich daraus?

Denn eine gute Prozessanalyse sollte nicht mit einer möglichst langen Liste von Problemen enden.

Sie sollte die wenigen Themen identifizieren, die wirklich relevant sind.

Gute Prozessanalyse findet nicht mehr Probleme. Sie findet die richtigen.

Genau das ist die Idee hinter dem Elephant Finder innerhalb von AIS aiWorks Process Intelligence.

Wir wollen nicht beweisen, dass Prozesse schlechter funktionieren als gedacht. Wir wollen herausfinden, wie sie tatsächlich funktionieren. Dazu gehört der dokumentierte Prozess genauso wie die informellen Wege daneben. Das führende System genauso wie die Excel-Datei, der am Ende doch alle vertrauen. Die formale Verantwortung genauso wie die Person, ohne die praktisch keine Entscheidung funktioniert.

Die entscheidenden Erkenntnisse stehen deshalb häufig nicht im Prozesshandbuch.

Sie verstecken sich in kleinen Abweichungen, Nebensätzen und Dingen, an die sich eine Organisation längst gewöhnt hat.

Und manchmal beginnt der wichtigste Satz eines ganzen Prozessinterviews deshalb mit einem völlig harmlosen Wort:

„Eigentlich …“

Wenn dieses Wort fällt, lohnt es sich, nicht sofort zur nächsten Frage zu springen.

Vielleicht sitzt genau dort der Elefant.